在“無(wú)所不能”方面，我們有“海爾”，似乎天天以“海爾”為榮，在品牌延伸的道路上常掛在嘴邊的一句口頭禪是：海爾能，我們?yōu)槭裁淳筒荒埽?

　　在“脆弱無(wú)能”方面，卻常常提起上世紀(jì)80年代的“新可樂(lè)”事件，認(rèn)為“消費(fèi)者的認(rèn)知是神圣不可侵犯的”，也因此而走向另一個(gè)極端，進(jìn)而坐失良機(jī)。

　　在企業(yè)，這兩種觀念的碰撞基本上成為家常便飯，屢見(jiàn)不鮮。而且常常公有公里、婆有婆理，吵得不可開(kāi)交。

　　看似一

　　矛盾的根源在哪里？　　

　　記得，蒙牛高端奶“特侖蘇”上市成功后，蒙牛乳業(yè)冷飲事業(yè)部為了“借勢(shì)”，就開(kāi)發(fā)了一個(gè)雪糕叫“特侖圣雪”。而且曾在呼和浩特大街小巷做過(guò)很多路牌廣告。

　　當(dāng)時(shí)，筆者回老家時(shí)看到他們廣告很是惋惜，第一反應(yīng)就是：唉，一個(gè)好端端的品牌又開(kāi)始亂搞了。

　　然而，事情不像我想象的那么糟糕。時(shí)隔1個(gè)月，蒙牛乳業(yè)就把“特侖圣雪”改名為“蒂蘭圣雪”，“特侖蘇”這個(gè)高端牛奶品牌并沒(méi)有延伸到雪糕上。這個(gè)行為讓我很是欣慰，同時(shí)多少也有些感到意外，心想：哦？蒙牛有高人�。�

　　后來(lái)，有位知情人士告訴我，阻止這次品牌延伸行動(dòng)的核心人物就是蒙牛乳業(yè)董事長(zhǎng)牛根生。

　　那么，為什么他們冷飲事業(yè)部想借“特侖蘇”的光？難道他們不懂營(yíng)銷嗎？不是；那為什么牛根生親自阻止這次行動(dòng)？難道就他一個(gè)人懂營(yíng)銷嗎？也不是。問(wèn)題的根源就在于短期利益和長(zhǎng)期利益的沖突上。

　　對(duì)蒙牛冷飲事業(yè)部而言，這個(gè)品牌“不借，白不借”，換上我，我也有可能這么做，這叫什么？叫短期利益；而對(duì)牛根生而言，他所考慮的是“全盤”的穩(wěn)定性和主打品牌的健康發(fā)展，不能為了多賣幾根雪糕而冒“特侖蘇垮臺(tái)”的風(fēng)險(xiǎn)，這叫什么？叫長(zhǎng)期利益。

　　這就帶給我們一個(gè)重要的議題：在品牌延伸的道路上，我們的企業(yè)到底如何處理好短期利益和長(zhǎng)期利益的平衡？到底如何掌握延伸的尺度才能兼顧這兩種利益？

　　討論這個(gè)話題，我們必須確定一個(gè)原則，那就是當(dāng)“長(zhǎng)期利益”和“短期利益”發(fā)生沖突的時(shí)候，我們到底以什么利益為重？

　　此言一出，有人馬上會(huì)響應(yīng)：廢話，當(dāng)然以“長(zhǎng)期利益”為重了。是的，沒(méi)錯(cuò)。但這只是你理想中的答案，并不等于現(xiàn)實(shí)選擇。因?yàn)�，在現(xiàn)實(shí)活動(dòng)中，幾乎無(wú)數(shù)個(gè)企業(yè)都是以“短期利益”為重的。

　　假如我們朝著理想的答案走，會(huì)有哪些結(jié)果呢？我們可以用以下矩陣來(lái)思考（如下圖所示）：

　　首先，當(dāng)你的品牌延伸活動(dòng)對(duì)“長(zhǎng)期利益”和“短期利益”都有利或都不利的時(shí)候（如上圖1、3象限），難判斷嗎？不難。要么就延伸，要么就不延伸。很簡(jiǎn)單。

　　其次，當(dāng)你的品牌延伸活動(dòng)，有利于“長(zhǎng)期利益”、不利于“短期利益”時(shí)（如上圖2象限），難判斷嗎？也不難。因?yàn)�，遇到這種“怪圈”的可能性比較小；就算遇到了，當(dāng)然以“長(zhǎng)期利益”為重，謹(jǐn)慎延伸即可。

　　那么，剩下的問(wèn)題就一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)你的品牌延伸活動(dòng)，不利于“長(zhǎng)期利益”，卻有利于“短期利益”（如上圖4象限）時(shí)該怎么辦？

　　這個(gè)問(wèn)題，看上去也很好回答，但好不夸張的說(shuō)，很多品牌的延伸是否成功、是否有爭(zhēng)議、是否做到利益最大化等事宜都產(chǎn)生在這個(gè)環(huán)節(jié)。

　　解決這個(gè)問(wèn)題，不是束手無(wú)策，也有些方法可循。通常來(lái)說(shuō)，需要做兩件事情：一是講邏輯，就是去尋找品牌延伸的原則有哪些；一是講概率，也就是在這些原則上評(píng)估品牌延伸對(duì)長(zhǎng)期利益的負(fù)面影響到底有多大�！　�

　　品牌延伸的原則有哪些？　　

　　就品牌延伸而言，很多專家根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)和所處的專業(yè)領(lǐng)域特點(diǎn)總結(jié)過(guò)很多，但筆者所認(rèn)同的、在多數(shù)行業(yè)能夠通用的原則主要有3條：　　

　　1、品牌延伸是否會(huì)削弱該品牌固有的定位和認(rèn)同。　　

　　這是核心原則，如果給予權(quán)重的話，這條原則至少要占50%的比重。因?yàn)�，品牌定位和認(rèn)同是一個(gè)品牌的靈魂和命脈，如果一個(gè)品牌連這個(gè)都丟了，就無(wú)從談起“品牌”了。

　　不過(guò)，這里需要解釋的是“品牌定位”和“品牌認(rèn)同”的區(qū)別。

　　品牌定位是什么呢？是一個(gè)品牌的第一賣點(diǎn)，也是這個(gè)品牌長(zhǎng)期給消費(fèi)者提供的核心價(jià)值。比如，寶馬的定位是“駕駛樂(lè)趣”、沃爾沃的定位是“安全”等。

　　品牌認(rèn)同，則是包括品牌定位在內(nèi)的更多的消費(fèi)者所接受的或準(zhǔn)備讓消費(fèi)者接受的概念。比如，寶馬的定位是“駕駛樂(lè)趣”，但它給消費(fèi)者的其它認(rèn)同是“高檔轎車”、“安全性能好”、“德國(guó)技術(shù)”等；沃爾沃也一樣，除了“安全”，還有“高檔”、“舒適”、“時(shí)尚”等認(rèn)同。

　　當(dāng)一個(gè)品牌準(zhǔn)備延伸到另一個(gè)領(lǐng)域時(shí)，必須要考慮這個(gè)品牌的定位和認(rèn)同是否支撐你的生意？更要考慮，當(dāng)你做這個(gè)品類時(shí)是否會(huì)削弱這個(gè)品牌原有的定位和認(rèn)同？

　　比如，舒服佳的定位是“除菌”，它從香皂延伸到沐浴露，行不行？我看行。因?yàn)�，“除菌”的概念做沐浴露，既能夠支撐生意，也不�?huì)削弱舒服佳本身的定位，因?yàn)橄阍砗豌逶÷兜挠猛颈容^接近。

　　那么，蒙牛的定位是“自然”、“好牛奶”，它延伸到餃子這個(gè)品類上，行不行呢？可能不太好。因?yàn)�，沒(méi)有幾個(gè)人愿意吃散發(fā)著牛奶腥味的餃子。所以他們有了“香聚”這個(gè)獨(dú)立品牌。

　　可問(wèn)題又來(lái)了。寶馬做服飾、百事做運(yùn)動(dòng)鞋、海爾做藥物，道理何在？是的。這些案例單純從這個(gè)原則上做定性判斷，顯然不妥，但他們?yōu)槭裁磿?huì)那么做？難道這些企業(yè)的人都是笨蛋嗎？這個(gè)問(wèn)題，我們稍后再討論�！　�

　　2、目標(biāo)市場(chǎng)屬性是否與該品牌的市場(chǎng)屬性相同或相似。　　

　　也就是說(shuō)，你準(zhǔn)備延伸過(guò)去的那個(gè)品類的市場(chǎng)屬性，要與你這個(gè)品牌目前的市場(chǎng)屬性是否相吻合。這條原則，最好在第一條原則通過(guò)后才考慮。如果給個(gè)權(quán)重，這條原則可以占30%的比重。

　　那么，市場(chǎng)屬性又包括什么內(nèi)容呢？也很簡(jiǎn)單，通常包括消費(fèi)者特征、競(jìng)爭(zhēng)格局、價(jià)格帶、渠道特征和進(jìn)退壁壘等。這些屬性中，最重要的是消費(fèi)者特征。

　　在這條原則上，一個(gè)典型的案例是“別克”轎車向低端市場(chǎng)延伸。

　　“別克”剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，可以說(shuō)非常成功。以它“高檔”、“氣派”、“性價(jià)比好”等特點(diǎn)贏得了很多“追車族”的青睞，尤其它的廣告語(yǔ)“心靜，思遠(yuǎn)，志在千里”更是深入人心，成為不少人的座右銘。

　　然而，隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的“井噴式”發(fā)展，為了贏得更多的生意，他們很快就延伸到低檔轎車，開(kāi)發(fā)“凱越”、“賽歐”等副品牌（這些副品牌實(shí)際上就是品種名稱，主品牌還是“別克”），結(jié)果“凱越”和“塞歐”賣得越好，“別克”的中高端轎車就越賣不動(dòng)。尤其，當(dāng)時(shí)“君威”的影響更大。

　　按理說(shuō)，“凱越”和“賽歐”的購(gòu)買者與“君威”的購(gòu)買者不是“一路人”，怎么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？后來(lái)，有人發(fā)現(xiàn)：中國(guó)消費(fèi)者給“別克”所定義的市場(chǎng)屬性與“凱越”和“賽歐”的市場(chǎng)屬性顯然不同。所以，當(dāng)那些平民百姓開(kāi)著帶“別克”LOGO的低檔車滿街跑的時(shí)候，那些具有小資情結(jié)的人們就有意見(jiàn)了，他們會(huì)覺(jué)得“別克不再是我們的首選”。

　　懂營(yíng)銷的人都懂，懂汽車營(yíng)銷的人更懂，這是何等糟糕的跡象。因此，“別克”也不得不對(duì)他們的品牌架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在保留“凱越”的基礎(chǔ)上，把“賽歐”車上的LOGO及時(shí)的換成了“雪佛蘭”。

　　其實(shí)，寶潔公司的“飄柔”也面臨這個(gè)問(wèn)題。他們?yōu)榱税选帮h柔”做成“大品牌”，從高端市場(chǎng)向低端市場(chǎng)延伸，并延伸到香皂、沐浴露等品類，也增加了很多功能，折騰得確實(shí)夠多的。當(dāng)時(shí)，筆者就對(duì)他們的行為表示過(guò)擔(dān)憂。幾年過(guò)去了，當(dāng)前的市場(chǎng)表現(xiàn)告訴我們，飄柔“大品牌”的夢(mèng)想并不是像他們所想象那么樂(lè)觀。飄柔不僅在洗發(fā)水市場(chǎng)上沒(méi)有突破，在香皂和沐浴露等品類上也表現(xiàn)平平�！　�

　　3、目標(biāo)品類在價(jià)值鏈上是否與該品牌的核心品類形成互補(bǔ)或替代關(guān)系。　　

　　這條原則最好是在上面兩個(gè)原則都通過(guò)后再去用比較合適。這樣對(duì)品牌延伸的把握會(huì)更加穩(wěn)健一些。基于評(píng)估的需要，給這條原則的權(quán)重為20%。

　　其實(shí)，這條原則是最好理解的。我們先說(shuō)互補(bǔ)關(guān)系吧。比如，松下是做彩電的，它延伸到攝像機(jī)、家庭影院等家庭娛樂(lè)產(chǎn)品，有沒(méi)有問(wèn)題？估計(jì)問(wèn)題不大。因?yàn)�，這種延伸并沒(méi)有違背上面兩條原則，也符合這條原則，品類之間能夠形成有效的互補(bǔ)關(guān)系。然而，松下何止停留在這個(gè)層面？他們又延伸到電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐、吸塵器、加濕器、汽車導(dǎo)航、剃須刀、電動(dòng)牙刷、寵物理發(fā)器、按摩椅、電子血壓器、電吹風(fēng)、脫毛器、毛孔清潔器等IT、通訊、白色家電、小家電、美容商品、保健商品等等很多領(lǐng)域。由于國(guó)際品牌經(jīng)濟(jì)實(shí)力的支撐，有些品類做得還湊合，但除了影像產(chǎn)品以外的多數(shù)品類還是賣得不好，就“松下”這個(gè)國(guó)際品牌、奧運(yùn)會(huì)的主要贊助商而言，可以說(shuō)慘淡經(jīng)營(yíng)；在中國(guó)，乃至在更大的區(qū)域，一個(gè)“出色的黑色家電王國(guó)”之神話將可能不復(fù)存在。

　　再說(shuō)替代關(guān)系。舉例來(lái)說(shuō)，“柯達(dá)”從膠卷延伸到數(shù)碼影像，它們之間不是互補(bǔ)關(guān)系，而恰恰是替代關(guān)系，這個(gè)時(shí)候的品牌該不該延伸呢？當(dāng)可以。因?yàn)�，�?dāng)一個(gè)品類進(jìn)入衰退期的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)必須選擇其更新?lián)Q代的品類來(lái)繼續(xù)支撐生意。這是理所當(dāng)然的。再說(shuō)，膠卷和數(shù)碼影像，雖然是兩個(gè)不同的品類，但它們的品類特征基本還在“柯達(dá)”的品牌定位和認(rèn)同的范圍之內(nèi)，而且目標(biāo)市場(chǎng)屬性也沒(méi)有太大的區(qū)別。所以，在這種情況下的品牌延伸是可以做的。假如“柯達(dá)”接下來(lái)做的不是數(shù)碼影像，而是家電、通訊、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，那會(huì)怎樣？可能延伸的價(jià)值就不是很大，甚至對(duì)“柯達(dá)”品牌的傷害嚴(yán)重�！　�

　　如何評(píng)估品牌延伸對(duì)長(zhǎng)期利益的負(fù)面影響？　　

　　上面講的，都是講“邏輯”的部分，從這個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始該講“概率”了。我們的營(yíng)銷人員，大多都習(xí)慣于定性研究和判斷，不愿意或沒(méi)有意識(shí)去做量化分析。所以，我們得到很多結(jié)論往往都是極端的結(jié)論。

　　如果我們把腦子里的那些看法、原則和觀點(diǎn)寫下來(lái)，做一些定量的評(píng)估就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們得到的結(jié)論并不一定只是“Yes”或“No”，還可以產(chǎn)生其它的結(jié)論。

　　對(duì)品牌延伸來(lái)講，也一樣。雖然我們給出一個(gè)品牌能否延伸的3條核心原則，但這3條原則并不是用“Yes”或“No”來(lái)直接回答的，可以通過(guò)各種評(píng)估方法來(lái)評(píng)估的。

　　我們只要通過(guò)適當(dāng)?shù)牧炕�研究進(jìn)行評(píng)估后才會(huì)知道，我們的品牌延伸活動(dòng)到底適不適合？適合到什么程度？不適合到什么程度？

　　因?yàn)�，我們處在一個(gè)資源有限，卻充滿競(jìng)爭(zhēng)的年代。以盡可能少的資源獲取盡可能多的價(jià)值是我們所有企業(yè)不得不考慮的一大課題。所以，我們不能僅停留在定性的判斷上，必須基于定性研究的基礎(chǔ)上做適當(dāng)?shù)亩�量研究，以進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

　　就“品牌延伸有利于短期利益，卻不利于長(zhǎng)期利益”這個(gè)問(wèn)題，我們也同樣可以做定量的分析和評(píng)估，然后再?zèng)Q策，我們到底是否延伸？因?yàn)�，你只要通過(guò)定量研究后才知道一個(gè)品牌的延伸對(duì)長(zhǎng)期利益的影響到底有多嚴(yán)重？也知道眼前利益和長(zhǎng)期利益之間的損益關(guān)系到底是什么？下面，我們具體分析這個(gè)問(wèn)題：　　

　　1、對(duì)“長(zhǎng)期利益”做一個(gè)明確定義和分類�！　�

　　上面我們多次提到“短期利益”和“長(zhǎng)期利益”的概念。但始終沒(méi)有定義過(guò)什么樣的利益屬于“短期利益”、什么樣的利益屬于“長(zhǎng)期利益”；更沒(méi)有分析過(guò)這兩個(gè)利益都包括哪些內(nèi)容？

　　如果你要做量化的評(píng)估，這些問(wèn)題必須要搞清楚，而且，通過(guò)內(nèi)部的討論和投票來(lái)確定利益的分解以及權(quán)重。

　　為了直面要害，在此我們就圍繞“長(zhǎng)期利益”來(lái)說(shuō)明問(wèn)題，暫不提“短期利益”（如下圖）�！�

　　在此，我們把在前面留下的“懸念”該做分析了。即：寶馬做服飾、百事做運(yùn)動(dòng)鞋等。這里重點(diǎn)看看“寶馬向服飾延伸”一事吧。

　　如果我們對(duì)這個(gè)事情做一個(gè)“長(zhǎng)期利益”的分解的話，到底怎么做呢？當(dāng)然，可能每個(gè)人的定義和分解方法都不一樣，就算寶馬公司的員工也不見(jiàn)得意見(jiàn)一致。不過(guò)，通常來(lái)講，就品牌的“長(zhǎng)期利益”而言，有3個(gè)利益是至關(guān)重要的，那就是：品牌認(rèn)知、品牌忠誠(chéng)和贏利能力。

　　品牌認(rèn)知，包括品牌定位、認(rèn)同和個(gè)性。也就是寶馬向服飾延伸對(duì)其“駕駛樂(lè)趣”的定位是否有稀釋、對(duì)“高檔轎車”的認(rèn)同是否有顛覆、對(duì)其“自信、好勝”的個(gè)性是否有削弱等。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，對(duì)這個(gè)利益的關(guān)注是至關(guān)重要的。

　　品牌忠誠(chéng)，則不同的市場(chǎng)研究工都有著不同的定義，相對(duì)復(fù)雜一些。但核心的思想還是一致的，那就是消費(fèi)者是否對(duì)這個(gè)品牌高度承諾、消費(fèi)和推薦。那么，就寶馬而言，向服飾延伸，對(duì)其現(xiàn)有消費(fèi)者和潛在消費(fèi)者的長(zhǎng)期的心理承諾和推薦意向是否有負(fù)面影響呢？我們沒(méi)有在寶馬公司工作過(guò)，也沒(méi)有做個(gè)相應(yīng)的市場(chǎng)研究，但這個(gè)問(wèn)題是非常值得評(píng)估的。

　　贏利能力，則相對(duì)好理解。也就是這種品牌延伸對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的毛利率以及整體的銷售利潤(rùn)是否有消極影響。就寶馬而言，需要評(píng)估的就是向服飾延伸品牌是否影響寶馬轎車，尤其新產(chǎn)品更高的定價(jià)有負(fù)面影響？　　

　　2、以品牌延伸的原則來(lái)評(píng)估“長(zhǎng)期利益”受影響程度。　　

　　我們剛把“長(zhǎng)期利益”進(jìn)行理性的分解了，接下來(lái)要做的事情就是就拿品牌延伸的各項(xiàng)原則來(lái)打分和評(píng)估了。也就是要評(píng)估一下我們所關(guān)心事情可能發(fā)生的概率有多大。

　　不過(guò)要注意的是，打分絕不是一個(gè)干的活兒，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)干的活兒。甚至必要時(shí)做消費(fèi)者研究（即讓消費(fèi)者打分）。

　　如果我們假設(shè)，只做內(nèi)部團(tuán)隊(duì)評(píng)估，那么大家打分之前，一定要開(kāi)一個(gè)會(huì)。會(huì)上主持人給大家做一個(gè)詳細(xì)的介紹這次要評(píng)估的內(nèi)容，并把可能的一些結(jié)果列出來(lái)讓大家進(jìn)行討論。

　　通過(guò)大家的有組織、有深度的分析和討論后，就可以進(jìn)行打分了。打分可以是5分制的、也可以是10分制或100分制的。但不管采用什么樣的打分方法，一個(gè)前提是必須的，即：對(duì)所打的分?jǐn)?shù)要有個(gè)明確而統(tǒng)一的定義。

　　這樣，最后通過(guò)加權(quán)后得出來(lái)的分?jǐn)?shù)，可能不像我們定性判斷那么極端，可有會(huì)有很多種結(jié)果。

　　比如，我們還是拿寶馬向服飾延伸一事舉例。也許只做定性的判斷，可能他們這種延伸是不可取的，是無(wú)知的。但通過(guò)這種定量評(píng)估的方法來(lái)分析后，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種延伸不是像我們所想象的那么可怕，也許對(duì)寶馬的“長(zhǎng)期利益”沒(méi)有太大的負(fù)面影響。相信，寶馬當(dāng)時(shí)肯定做過(guò)類似的研究，否則他們也不會(huì)那么明目張膽的“做傻事”。

　　我想，除了寶馬，像百事做運(yùn)動(dòng)鞋、耐克做手表、甚至我們的海爾做醫(yī)藥等，都需要評(píng)估的，我們不能看到這些現(xiàn)象，馬上就信口開(kāi)河，決斷其好與壞。

　　所以，當(dāng)我們遇到一些有爭(zhēng)議的事情時(shí)，不妨把事情分析得更仔細(xì)一點(diǎn)，并通過(guò)量化的方法來(lái)評(píng)估一下，然后再去看看問(wèn)題是否像我們想象的那么嚴(yán)重。

　　就品牌延伸而言，一點(diǎn)都不延伸，不一定好，因?yàn)榭赡軙?huì)坐失良機(jī)；過(guò)度延伸，也不太好，因?yàn)榭赡軙?huì)導(dǎo)致得不償失。所以，品牌延伸確實(shí)是一種趟過(guò)雷區(qū)的智慧，當(dāng)我們遇到品牌延伸的問(wèn)題時(shí)，不妨把自己的“豪情壯志”或“惴惴不安”先放在一邊，通過(guò)科學(xué)而理性的方法來(lái)做一些細(xì)致的分析。只有這樣，我們才能看清“地雷”在哪里、這個(gè)“雷區(qū)”該不該躺過(guò)去、如何才能躺過(guò)去。

　　記住，在品牌延伸的道路路上，我們不僅要講邏輯，還要講概率！